4. gaia-Enpresa-zuzendaritza eta -antolakuntza

Antolakuntza

4.1. Administrazio-prozesua. Kontzeptua eta faseak (Kontzeptua – Faseak)

• Kontzeptua: Enpresaren xedeak eta helburuak lortzeko betetzen dituen funtzioen eta jardueren multzoa da. Ezinbestekoa da zuzendaritza-eginkizun edo ardura betetzea: Plangintza-funtzioa, Antolakuntza-funtzioa, Kudeaketa-funtzioa eta Kontrol-funtzioa.

• Faseak: Prozesu bat denez, funtzio horiek bata bestearen atzetik egin behar dira, hau da, ezin da antolatu, aurrez ez bada plangintza bat egin; ezin da kontrolatu, aurrez ez bada zerbait planifikatzen eta antolatzen…

ADMINISTRAZIO-PROZESUA	Fase MEKANIKOA	Plangintza	Xedeak, helburuak, estrategiak, politikak, prozedura, arauak eta aurrekontua.
		Antolakuntza	Lana banatzea, hierarkiaren eta sailen araberako banaketa egitea, funtzioak deskribatzea.
	Fase DINAMIKOA	Kudeaketa edo Zuzendaritza	Erabakiak hartzea, komunikatzea, lidergoa hartzea, lana erraztea, ikuskatzea.
		Kontrola	Estandarrak ezartzea, neurtzea, zuzentzea.

4.2. Plangintza-funtzioa (Kontzeptua, Etapak (4), Helburuak (3))

• Kontzeptua: Plangintza helburu batzuk ezarri eta horiek lortzeko estrategiak zehaztea da, enpresaren politika zehaztea eta erabakiak hartzeko irizpideak finkatzea, beti ere, enpresaren helburuak lortzeko xedean.
• Etapak (4)
  • Abiapuntu-egoera aztertzea
  • Helburua zehaztea
  • Aukera bakoitzaren indarrak eta ahuleziak aztertzea
  • Desbideratzeak kontrolatu eta zehaztea

• Helburuak (3): H izan behar da kontuan:
  • Helburu errealistak behar dute
  • Helburu eta azpihelburuen artean, lehentasunak ezarri behar dira
  • Helburuak ahalik eta ustekabe gutxien izanda lortu behar dira eta horien kostuak ahalik eta txikienak izan behar dute.

4.2.1. Planaren sailkapena (Garrantziaren eta zabaltasunaren arabera (7), Denboraren arabera (3), Funtzionaltasunaren arabera (4))

Garrantziaren eta zabaltasunaren arabera	Xedea	Enpresak dituen xede nagusiak. Plangintzaren abiapuntu dira.
	Helburuak	Enpresak epe jakin batean lortu nahi duena. Beti izan behar du gogoan enpresaren xedea.
	Estrategiak	Ezarritako xedeak eta helburuak lortzeko gauzatzen diren ekintzak.
	Politikak	Erabaki espezifikoak hartzeko aintzat hartzen diren oinarrizko printzipioak, zenbait jarduera-muga jartzen dituztenak.
	Prozedurak	Ekintza bat gauzatzeko egin behar diren urratsak.
	Arauak	Zer egin daitekeen eta zer ez adierazten dute, eta oso zorrotzak dira.
	Aurrekontuak	Plan idatziaren zenbakizko adierazpenak dira. Zenbat diru beharko den aurreikusten dute. Lehentasunak ezartzeko ere balio dute.
Denboraren arabera	Epe luzerako planak	5 urtetik gorako eperako aurreikusi diren planak.
	Epe ertainerako planak	Urtebetetik gorako baina 5 urtetik beherako epean lortu behar diren planak dira.
	Epe laburrerako planak	Ekitaldi ekonomiko batean egin behar diren planak; normalean, urtebete.
Funtzionaltasunaren arabera	Merkaturatze-arloa	Zenbait ekoitzi aurretik eta ondoren, salmentekin lotutako guztian dagozkion plan guztiak.
	Ekoizpen-arloa	Ekoizpen-sistemari dagozkion guztiak.
	Inbertsio- eta finantzaketa-arloa	Enpresaren funtzionamendu egokirako behar diren funtsei dagozkienak dira.
	Giza-baliabideen arloa	Enpresako giza-faktoreari dagozkion guztiak.

4.3. Antolakuntza-funtzioa (Definizioa, Antolakuntza funtzioaren etapak (4), Komunikazioa enpresan (2))

• Definizioa: Funtzio honen xedea egitura bat diseinatzea da, enpresako kide bakoitzak zer zeregin duen, zer erantzukizun eta aginte-maila ere ondo zehaztuta geratzen direlarik.
• Antolakuntza funtzioaren etapak (4): Alderdi hauek hartu behar dira aintzat:
  • Antolakuntza-mailak zehaztu behar dira; hau da, aginteen hierarkia: enpresaren baitan zereginak nork kontrolatzen eta gauzatzen dituen zehaztu behar da.
  • Aginte-maila bakoitzaren eta pertsona bakoitzaren funtzioek edo helburuek argiak eta zehatzak izan behar dute.
  • Pertsona guztiek, zer egin behar duten jakiteaz gain, noren esana bete behar duten  jakin behar dute; beraz, beharrezkoak dira ongi zehaztutako aginte- eta erantzukizun-kanalak.
  • Komunikazio-bideak izan behar dira arlo guztietan; hau da, sailen artean, enpresa bereko nagusiekin edo mendekoekin, eta enpresatik kanpo daudenekin.

• Komunikazioa enpresan (2)
  • KOMUNIKAZIO BERTIKALA
    • GORAKO komunikazioa: Bertikalki sortzen da, behetik gora; hau da, langileek ematen diote hasiera komunikazioari, eta zuzendariarengan amaitzen da. Komunikazio-mota horren helburua da agintariek edo zuzendariek zuzenean izatea langileen arazoen berri (langileen ideia, iradokizun eta kexen berri jakitea), eta aldi berean, langileak enpresaren parte direla sentitzea.

• • • BEHERAKO komunikazioa: Hau ere komunikazio bertikala da, zuzendariek ematen baitiote hasiera eta langileengan amaitzen baita. Agerikoa denez, gorakoa baino ohikoagoa da beherakoa. Komunikazio-mota horren xedea da langileei edo mendekoei enpresak zer helburu dituen adieraztea, batetik, eta helburu horiek lortzeko zer lan egin behar diren azaltzea, bestetik.

• • BARNE-KOMUNIKAZIO HORIZONTALA: Hierarkia-maila bereko pertsonen artean sortzen den komunikazioa da: maila bereko baina sail desberdineko pertsonen artean.

4.3.1. Lanaren antolakuntzaren bilakaera historikoa

Historiaurrean, gizakiak elikagaiak lortzeko antolatzen ziren; Antzinaroan ere pertsonek antolakuntza-maila handia zuten, ezinbestekoa baitzen adibidez, piramide handi haiek egiteko. Baina enpresek ez zuten antolakuntza-beharrik izan XIX. mendera arte: Industria Iraultzan antolatu ziren, ekoizpen handiagoa lortzeko.

Lanaren antolakuntza zientifikoari buruzko lehenengo teorien aitzindariak bi hauek izan ziren funtsean: TAYLOR, AEBetan, eta FAYOL, Frantzian. Haien teoriak oinarri hartuta, enpresetako giza-faktorearen antolakuntza aztertu duten pentsamendu-eskolak sortu dira. Hurrengo lerroetan, azpimarragarrienak aztertuko ditugu.

Lanaren antolakuntza zientifikoaren eskola (Taylor (6) – Fayol (3))

TAYLOR

• Germantown (Pennsylvania) hirian jaio zen 1856an, eta Filadelfian hil zen, 1915ean. AEBetako ingeniari horrek asmatu zuen LANAREN ANTOLAKUNTZA ZIENTIFIKOA. Familia aberatseko semea zen, eta, ikusmen-arazo baten ondorioz, zuzenbideko unibertsitate-ikasketak utzi zituen; 1875etik aurrera, Filadelfiako industria siderurgikoko lantegi batean jardun zuen lanean; han egin zituen bere teoriaren esperimentuak, makinen lantegi bat zuzentzen ari zen bitartean.
• Taylorrek LANA ARRAZIONALIZATU nahi zuen; denbora galdua desagerrarazi eta langile bakoitzak enpresan zer mugimendu zehatz egin zituen zehaztu, ekoizpena handitzeko xedean. Eskola honen arabera, enpresak bulego tekniko bat izan behar zuen, zeregin bakar batekin: langileen lanak antolatzea. Beraz, langileek aurrez zehaztutakoa soilik bete behar zuten, sormena lantzeko edota inprobisaziorako  inolako aukerarik gabe.
• Bestalde, langileak sustatzeko, ERRENDIMENDUAN OINARRITUTAKO SOLDATAK proposatu ziren; hala, errendimendu eta jarduera-erritmo handienak zituzten langileek besteek baino ordainsari handiagoa lortuko zuten.
• Azken batean, hauek ziren taylorismoak ekoizpen-kostuak gutxitzeko zituen FUNTSEZKO PRINTZIPIOAK:
  • Karguak eta zereginak aztertzea eta diseinatzea.
  • Funtzioak espezializatzea.
  • Erantzukizunak deszentralizatzea.
  • Lana arrazionalizatzea, ezer egin gabeko denborak desagerraraziz.
  • Soldata-pizgarriak ezartzea.
• Hasiera batean, taylorismoak harrera ona izan zuen, bai enpresaburuen artean eta baita langileen artean ere, denek lortzen baitzituzten onurak. Baina denborak aurrera egin ahala, sistema hori ahulduz joan zen; batez ere LANGILEEN ATSEKABEAREN eraginez; langileak sindikatuen bitartez, lanaren monotoniaz kexatzen hasi ziren, nekea eta sufrimendua eragiten baitzien lan egiteko modu horrek.
• Aplikazio ezagunena, FORDISMOA izan zen,  KATEA-LANA arrakastaz aplikatu zutelarik.

FAYOL

• Frantziar honek lanaren antolakuntza-sistema bat sortu zuen, giza-faktorearen eta enpresa osoaren arteko elkarreragina handitzen zuena: LANA EZ EZIK, ENPRESA OSOA ere antolatzen zuen. Hau da, garrantzia ematen zien enpresaren funtzio guztiei eta horiek denak antolatzeko jarraibideak zehaztu zituen.
• EGITURA HIERARKIZATU baten beharra azpimarratu zuen. Egitura horretan, pertsona bakoitzak nagusi bat baino ez zuen izango. Fayolen iritziz, administrazio-funtzioa zen denetan garrantzitsuena, enpresaren gainerako funtzioak haren mende zeudela uste baitzuen.
• Hauek dira Fayolen PRINTZIPIOAK enpresa barruko harremanen ereduari dagokionez:
  • Lanaren banaketa
  • Ongi zehaztutako hierarkia
  • Aginte bakarra eta zuzendaritza bakarra
  • Sarien banaketa zuzena eta egokia
  • Agintearen eta erantzukizunaren arteko oreka

Giza harremanen eskola (Mayo (3) – Maslow)

MAYO

• TAYLORISMOARI EGINDAKO KRITIKAREN ONDOTIK, 1915 eta 1930 artean, zenbait metodo bilatzen saiatu ziren, sistema horren alderdi ahulak konpontzeko. Helburua LANA GIZATIARRAGO bihurtzea zen. Enpresan, giza-harremanak zein garrantzitsuak ziren frogatu zuen lehenengo pertsona izan zen Mayo.
• Bere teoriak azaltzeko, Elton Mayok zenbait ESPERIMENTU egin zituen Western Electric Co. konpainiaren Hawthorneko lantegian.
  • Material elektronikoak egiten zituen enpresa da, eta Mayok han egindako esperimentuetan egiaztatu zuen, HASIERA BATEAN, langileek errendimendu handiagoa izaten zutela lan-jardunaldian girotzeko musika jartzen bazen, atsedenaldiak egiten bazituzten eta langileei bere lana zein garrantzitsua zen azaltzen bazitzaien.
  • GERORA, hasierako egoerara itzuli zen, esperimentua egin aurreko egoerara, baina ekoizpena handitzen jarraitzen zuela ikusi zuen. Orduan errendimendua handitzeko arrazoia lantegiko langileen arteko lankidetza-harremana zela ondorioztatu zuen, bai eta haien artean sortu zen laguntasun eta bizikidetza-harremana ere.

• Berak eta bere ikasleek ondorio hauek atera zituzten:
  • Pizgarri materialez eta gizarte-helburuez gain, bestelako pizgarri batzuk ere bazeuden.
  • Funtsezkoa da enpresak langileari kasu egitea, langilea gogobeteta sentitu dadin eta sentimendu horrek haren produktibitatea handitu dezan.
  • Gizakia ezin da makina bat balitz bezala programatu.

MASLOW

• Gerora, 1960an, oinarri berak zituen beste eskola bat sortu zen, Abraham Maslow psikologo estatubatuarrak bultzatuta. Eskola horren sortzaileen iritziz, giza jokabidearen motibazioa da ekoizpena handitzen duen faktore bakarra eta, beraz, enpresaburuak MOTIBAZIOA PIZTU BEHAR DU langileengan.

4.3.2. Lanaren banaketa (3)

• Ondasun edo zerbitzu bat ekoizteko egin behar den lanaren zeregin-kopurua hartzen da abiapuntu, eta zeregin horiek zeregin bakoitzean espezializatutako langileek egin behar dituzte, eraginkortasun handiagoa lortzeko.
• Pertsonak zenbat eta gehiago ESPEZIALIZATU, lana eraginkortasun handiagoz egingo dute. MUNTAKETA-LERROA lanaren banaketaren adibide bat da.
• Gaur egun, enpresa askotan lanaren banaketa zorrotza egiten da oraindik, baina joera da langilea balioaniztuna izatea eta zeregin bat baino gehiago ongi egiten jakitea. Gainera, beti lan bera eginez gero, langilea berehala NEKATUKO LITZATEKE.

4.3.3. Antolakuntza formala

• Definizioa: Asmoen egitura bat da, ondo definitua eta zehaztua, enpresak bere elementuak lekurik egokienean kokatzeko helburua duena. Enpresa osatzen duten pertsonek egitura horretara egokitu behar dute, eta elkarrekin egin behar dute lan enpresak aurrez zehaztu dituen helburuak lortzeko.

Antolakuntza-egitura ((Banaketa (4), Harremanak (3), Erabakia))

• Banaketa (4):
  • Funtzioen arabera: Langileak haien espezializazioaren eta, beraz, gaitasunaren arabera antolatzen dira, bakoitzak egiten duen lana kontuan hartuta.
  • Geografia-eremuen arabera: Langileak produktuaren helmuga izango den eremuaz duten ezagutzaren arabera antolatzen dira.
  • Produktuen arabera: Produktu bat baino gehiago ekoizten dituzten enpresetan egiten da, eta langileak enpresak lortzen duen azken produktuaren arabera taldekatzen dira.
  • Prozesuen arabera: Lana ekoizpen-katea osatzen duten faseen arabera antolatzen da.
• Harremanak (3):
  • Harreman LINEALAK: Pertsona batek agintzen badu eta besteak esana betetzen badu.
  • STAFF harremanak: Aholkularitza-taldea. Espezialisten aholkuak jasotzea dute helburu. Zerga-aholkulariak edo abokatuak dituzte, arlo jakin batzuetan aholkatzeko.
  • Harreman HORIZONTALAK: Beren espezialitatearekin lotutako gai guztietan agintea eta erantzukizuna duten espezialisten multzoa da.
• Erabakia: Enpresako zuzendariek abantaila handiena zer antolakuntza-egiturak izango duen erabaki behar dute.

4.4. Antolakuntza-egituraren ereduak

4.4.1. Eredu lineala (Nola, Norentzat, Abantailak (3), Eragozpenak (4), Eskema)

• NOLA: Enpresaren kide guztiak bere nagusiaren mende daude, horrek ematen baitizkie aginduak eta horrek bakarrik eman baitiezazkieke. Beraz, pertsona bakoitza bere gainekoaren mende egongo da.
• NORENTZAT: Eredu egokia da enpresa txikietarako eta ertainetarako eta ustiapen soilak edo produktu bakarreko prozesuak dituzten enpresa handietarako  ere bai.
• ABANTAILAK (3)
  • Ulertzeko erraza da, komunikazioak motelak izan arren.
  • Agintea eta erantzukizun-arloak ondo zehaztuta daude, eta, beraz, langile bakoitzak ondo daki noren esana bete behar duen eta nagusi bakar horren aurrean soilik izango du erantzukizuna.
  • Erabakiak bizkor hartzeko gaitasuna du.

• ERAGOZPENAK (4):
  • Zuzendariak ez daude espezializatuta eta arlo asko hartzen dituzte bere gain.
  • Agintearen gehiegizko kontzentrazioa dago pertsona batengan.
  • Aldaketetara egokitzeko malgutasun falta dago.
  • Mendekoen motibazio falta dago.

• ESKEMA

4.4.2. Eredu funtzionala (Nola – Abantailak (3) – Eragozpenak – Eskema)

• NOLA: Eredu honetan espezialistak daude, eta horien ahalegin guztia enpresa-jardueraren zeregin jakin batera mugatzen da. Mendeko maila guztiek hainbat nagusirekin dute lotura, eta horietako bakoitzak funtzio jakin bat betetzen du, espezialistak baitira funtzio horretan.
• ABANTAILAK (3)
  • Enpresak espezialistak izan ditzake enpresan bertan, eta langileek bere espezialitatean soilik jarduten dute.
  • Bitartekaririk ez dago eta komunikazioak zuzenean egiten dira.
  • Erabakiak ez ditu hierarkiak bultzatzen, espezialitateak baizik.

• ERAGOZPENA
  • Langileek nagusi baten baino gehiagoren aginduak eta jarraibideak jaso ditzakete, eta zenbaitetan, kontraesanekoak izan daitezkeenez, bizikidetza-arazoak eragin ditzakete.
• ESKEMA

4.4.3. Staff (Nola, Abantailak (2), Eragozpenak (4), Eskema)

• NOLA: Aurreko ereduek dituzten eragozpenak konpontzen saiatzen da. Egitura nagusia hierarkikoa da eta aholkularitza-sailek sostengua ematen diote. Sail horiek lagundu eta aholkuak ematen dituzte, baina ez dute inolako aginterik erakundearen baitan.
• ABANTAILAK (3)
  • Zenbait sail aholkuak ematen dizkieten espezialistek esku hartzen dute.
  • Aginte-harremana izaten jarraitzen du, pertsona bakoitza beste baten mende soilik baitago, hau da, pertsona bakoitzak nagusi bakarraren aginduak jasotzen ditu.

• ERAGOZPENA
  • Erabakiak motel hartzen dira, aholkularitza-sailei galdetu behar baitzaie.
  • Langileen arteko harremanetan arazoak egon daitezke, aholkularitza-saileko pertsonak beraiei ez dagozkien erabakietan sartzen badira.
  • Sail horiek izateak kostu gehigarri bat eragiten diote enpresari.

• ESKEMA

4.4.4. Matrize-eredua (Nola, Abantailak, Eragozpenak (2), Eskema)

• NOLA: Industria-enpresen berezko eredua da; gutxienez bi antolakuntza-eredu konbinatzen dituzten (funtzioak eta proiektuak), aginte-harremanen bitartez elkarlotzen direnak.  Eredu honetan, bi aginte-maila daude. Langile bakoitzak proiektu-zuzendariaren jarraibideak jasotzen ditu (horizontalki), alde batetik, eta bere funtzio-saileko zuzendariarenak, bestetik. Dena den, agintarietako bat bestearen gainetik egon ohi da; kasu horretan, proiektu-zuzendaria.
• ABANTAILA: Antolakuntza-eredu malgua da, aurkezten diren proiektuen arabera alda baitaiteke; eta metodo berria izan arren, ohiko egiturari eusten dio.
• ERAGOZPENAK (2)
  • Proiektu batean esku hartzen duten pertsona guztiak koordinatu behar dira, arlo desberdinetakoak izan arren.
  • Zuzendari bat baino gehiago daudenez, arazoak sor daitezke  elkarren artean.

• ESKEMA

4.5. Organigramak ((Definizioa, Baldintzak (4), Sailkapenak (Forma (3), Xedea (2), Hedadura (2), Edukia (3)))

• Definizioa: Enpresaren antolakuntza-egituraren adierazpen grafikoak dira, adierazpen sintetikoak eta sinplifikatuak, eta enpresaren egiturak zer ezaugarri nagusi dituen azaltzen dute.
• Baldintzak (4)
  • Enpresa osatzen duten elementuak bereiztea.
  • Aginte-mailak eta estatusak bereiztea.
  • Ulerterraza izatea.
  • Soila izatea: ezinbesteko elementuak bakarrik hartu behar ditu bere baitan.

• Sailkapenak
  • Forma (3)
    • Organigrama BERTIKALAK: Aginte-hierarkia nabarmendu nahi izaten dute: aginte gehien duten mailak lekurik garaienetan jartzen dira, eta horien azpian, haien mendeko unitateak jartzen dira.

• • • Organigrama HORIZONTALAK: Organigrama bertikalaren elementu berberak dituzte, aginte-unitateak ezkerrean jartzen dira, eta horien mendeko unitateak, berriz, eskuinean.

• • • Organigrama ERRADIALAK: Ez dira aurrekoak bezain ohikoak, baina hauek ere erabiltzen dira.

• • Xedea (2)
    • INFORMAZIO-ORGANIGRAMAK: Enpresaren informazio orokorra ematen dute; beraz, unitate handiak bakarrik agertzen dira.
    • AZTERKETA-ORGANIGRAMAK: Enpresaren antolakuntza-egitura osoa agertzen da, xehetasun osoz.

• • Hedadura (2)
    • Organigrama OROKORRAK: Enpresaren egitura orokorra islatzen dute; hau da, sail guztiak agertzen dira.
    • Organigrama XEHATUAK: Enpresaren sail jakin baten antolakuntzari buruzko informazioa ematen dute.

• • Edukia (3)
    • EGITURAZKO organigramak: Enpresa osatzen duten untitateak eta horien arteko harremanak soilik adierazten dira.
    • LANGILEEN organigramak: Unitateetan lanean jarduten duten pertsonak soilik adierazten dira (izena eta kargua).
    • Organigrama FUNTZIONALAK: Unitate bakoitza nola dagoen eratuta adierazten dute.

4.6. Antolakuntza informala

Enpresan, pertsonak era informalean ere elkartzen dira, berez sortzen diren harreman pertsonaletan eta enpresa-zuzendaritzak edo enpresa-antolaketak ez ditu aurrez zehaztu talde horiek.

Langileak bere sailekoak ez diren pertsonekin harremanetan jartzen dira eta aurreikusi gabeko lantaldeak sortzen dira. Talde horietan, informazio ez-ofiziala transmititzen da, zurrumurruak sortzen dira, eta zenbaitetan, agindutakoak baino indar handiagoa duten funtzionamendua-arauak ere ezartzen dira.

Enpresa guztietan dago antolakuntza formala eta informala. Zuzendariek badute antolakuntza horren berri eta, beraz, ahalik eta probetxurik handiena atera behar diote, ahaleginduz bere alde egin dezan, eta horren ondorioz, baita enpresaren antolakuntzaren alde.

4.7. Kudeaketa- edo zuzendaritza-funtzioa

4.7.1. Zuzendariaren funtzioak ((Funtzioak (4), Lidergoa (Def, Osagaiak (4), Motak (3), McGregor, Ouchi)))

• Funtzioak (4)
  • Zer zeregin egin behar diren aukeratzea. Hau da, helburuak lortzeko eman behar diren urrats guztien sailkapena egin behar du.
  • Bere ardurapean dituen langileei zeregin horien berri ematea.
  • Langileei jarraibideak ematea, zereginak metodo eta prozedura zuzenak erabilik egin ahal izan ditzaten.
  • Lan egoera egokiak sortzea, langileengan motibazioa pizteko.

• Lidergoa
  • Definizioa: Pertsona batek, gogo biziz edo berak nahi duelako, beste batzuengan eragiteko eta haiek helburu jakin batzuk lortzera animatzeko edo motibatzeko duen gaitasunari edo trebetasunari deritzo.
  • Osagaiak (4)
    • Boterea eraginkortasunez eta erantzukizunez erabiltzeko gaitasuna.
    • Gizakiak eta haien motibazio-indarrak zein diren ulertzeko trebezia.
    • Jarraitzaileei eragiteko trebezia. Proiektu batean haien gaitasun guztiak jar ditzaten.
    • Motibazio-giroa sustatzeko trebezia.
  • Motak (3)
    • Lidergo AUTORITARIOA: Liderrak estilo menderatzailea eta murriztailea izan ohi du. Liderrak hartzen ditu erabakiak, langileek parte hartu gabe eta erabaki horiek justifikatzeko beharrik gabe; bere esana betetzeko eskatu ohi du, eta langileak zuzenean kontrolatzea gustatzen zaio.
    • Lidergo DEMOKRATIKOA: Liderrak taldeko edo ekipoko kide bat besterik ez du izan nahi, erabakiak langileen artean hartzen dira, baina, betiere, liderrak gainbegiratuta eta gidatuta, eta haren oniritziarekin. Enpresako kide guztiei entzuten die eta langile guztien parte-hartzea bultzatzen du.
    • Lidergo LIBERALA: Liderrak ez du apenas parte hartzen; erabaki guztietan, askatasuna ematen die langileei. Parte-hartze txikia du erabakietan: zer egin erabakitzeko ideiak ematen ditu, baina ez du esku hartzen, ez badiote eskatzen.

Mota hauek estilo puru edo muturrekoak dira. Estilo mistoa litzateke egokiena, zuzendu behar den langile profilari egokiena dena.

• • McGregor: Ekonomialari honek zuzendariaren jokabidea aztertu zuen, eta jabetu zen jokabide hori hark langileez zuen ikuspegiaren mende zegoela. Bi jokabide bereizi zituen:
    • X TEORIA:
      • Gorroto dio lanari; jasan beharreko zerbait ikusten du eta ahalik eta gutxien egin nahi du.
      • Ez dauka anbiziorik, eta, beraz, ez du erantzukizunik nahi.
      • Nahiago du besteen aginduak betetzea.
      • Ez du aldaketarik nahi, eta nahiago ditu metodo ezagunak.
    • Y TEORIA:
      • Lan egin nahi du, lanak piztu egiten baitu eta gauzatzen laguntzen baitio.
      • Lana egiterakoan askatzen duen energia kirola egitean edo jolasean askatzen duen energia naturala dela uste du.
      • Anbizioa, irudimena eta sormena du.
      • Erantzukizunak nahi ditu, eta bere lanaren erantzule sentitzen da.

X teoriako langileak zuzendari AUTORITARIOA behar du, eta Y teoriakoak, berriz, zuzendari malguagoa eta DEMOKRATIKOAGOA. Dena den, hauek ere muturreko kasuak dira eta, egoera bakoitzean, egokiena den estiloa ezartzen da.

• • Ouchi
    • AEBetako eta Japoniako enpresen kudeaketaren arteko desberdintasunak aztertu zituen eta enpresak zuzentzeko japoniar teknikak Japoniatik kanpo ere baliagarriak izan zitezkeela ondorioztatu zuen.
    • Japoniako enpresetan, enpresaren eta langilearen arteko harreman handiagoa sustatzen dute beste lekuetan baino, langilea konpainiako parte garrantzitsutzat hartzen baitute.
    • Horretaz gain, enpresa langilearen bizitzaren parte da, enpresari eskaintzen baitio bere denboraren zati handi bat, eta bertan lortzen baitu bizitzeko behar duen dirua.
    • Japoniako enpresetan, konfiantza osoa jartzen da langilearengan eta enpresako prozesu eta erabaki guztien partaide bihurtzen da. Izan ere, langileek enpresaren egoerari buruzko informazioa badaukate, garrantzitsuak direla sentitzen dute eta, beraz, ahalik eta gehien ahalegintzen dira. Gainera, enpresan egiten dituzten hobekuntza gehienak langileek proposatutakoak izan ohi dira, eta, askotan, garrantzi handiagoa ematen zaie zuzendaritzak berak proposatutakoei baino.

4.8. Kontrol-funtzioa (Definizioa, Desbideratzeak, Kontrol-teknikak (3))

• Definizioa: Guzti-guztia plangintza egitean aurreikusi bezala irteten dela egiaztatzea da.
• Desbideratzeak: Horrela ez bada, hartako arrazoiak aztertu beharko genituzke eta desbideratzeak zuzendu:
  • Planak ez direlako aurreikusita bezala bete; agian antolaketa ez da zuzena izan; agian errentagarritasun gutxi atera dugu…
  • Planak ez ziren egokiak eta ezarritako helburuak guztiz lortezinak ziren.
  • …

Edozein kasutan, desbideratze hori konpontzen saiatu behar da, kontrolean lortutako informazioa erabiliz eta planteamendua aldatuz.

• Kontrol-teknikak (3)
  • AUDITORIA
    • Enpresaren plangintza aztertzen du, bai kontabilitateari dagokiona, bai eta enpresaren baliabideen edo kudeaketa orokorraren errentagarritasunari dagokiona ere, eta plangintza hori hobetzeko aholkuak ematen ditu.
    • Auditoria gaitasun tekniko egokia eta auditore-titulu ofiziala dituen pertsona batek edo horrelakoek osatutako talde batek egin behar dute. Baina tituluaz gain, gai guztietan independentziaz jardun behar dute, eta txosten batean jaso behar dituzte aztergai diren arlo guztien xehetasunak.
    • Bi sailkapen erabili ohi dira auditorietan:
      • BARNE-AUDITORIA eta KANPO-AUDITORIA.
      • KONTUEN AUDITORIA, AUDITORIA OPERATIBOA, EKOAUDITORIA.
  • AURREKONTUAREN KONTROLA: Plangintzan adierazitako zenbatekoak betetzen direla kontrolatzea da.
  • ESTATISTIKA: Arazo baten datu historikoak aztertu, ondorioak atera eta iragarpenak egiteko aukera ematen du.

3. gaia

5. gaia