RSS

3. gaia-Enpresa-estrategia eta -garapena

3.1. Enpresa-estrategia (Estrategia, Zuzendaritza estrategikoa)

  • Estrategia: Helburu jakin batzuk lortzeko ekintza-plan orokorra da, helburuak lortzeko egiten dituen maniobrak, taktikak edo ekintza-plana.
  • Zuzendaritza estrategikoa: Estrategia baten kudeaketa-prozesua da, enpresaren barruan. Enpresaren zuzendaritzaren helburu nagusia enpresaren arrakasta lortzea da, dela lehia-posizioa hobetuz, dela antolakuntza mehatxatzen duten arazoak konponduz.

100

A- Zuzendaritza estrategikoko prozesua (3)

3 elementuk osatzen dutela esan dezakegu:

  • ANALISI ESTRATEGIKOA:  Oinarri diren zenbait elementu aztertu behar da:
    • Ekonomia-, gizarte-, politika-, edo teknologia-ingurunea.
    • Estrategia-ahalmena: estrategia zehazten duten barne-faktoreak, hau da, gainditu behar diren ahuleziak eta sendotu beharreko indarrak.
    • Negozioaren sustatzaileen edo ekintzaileen espektatibak: Funtsezkoa da enpresaren jabeek edo haren kudeatzaile profesionalek aurretik argi eta garbi zehaztea zer helburu lortu behar diren zenbait arlotan.
  • ESTRATEGIA AUKERATZEA: 3 estrategia-mota bereizten dira:
    • Estrategia-korporatiboak
    • Negozio-estrategiak
    • Estrategia operatiboak
  • ESTRATEGIA EZARTZEA

200

B- Estrategia-mailak (Motak (3), Adibideak (3), Negozio unitateak)

  • Motak (3)
    • Estrategia-korporatiboak: Enpresaren helburu edo esparru globalarekin lotutako erabakiak hartzeaz arduratzen dira, jabeen edo kudeatzaileen espektatibak betetzeko, eta enpresaren arlo guztien balioa handitzeko.
    • Negozio-estrategiak: Alderdi jakin batzuekin lotuta daude; esate baterako, enpresaren produktuak bere merkatuan edo merkatu-segmentuan lehiakorrak izateko elementuak zehaztea izan daiteke.
    • Estrategia operatiboak: Enpresaren baliabideak efizientziaz kudeatzea lortu nahi da. Sailei edo arloei estrategia korporatiboren bat edo negozio-estrategiaren bat lortzen laguntzea da helburua.
  • Adibideak (3)

300

  • Negozio unitateak: Jarduera desberdinak egiten dituzten atalak dira, edota enpresa-estrategian eta kudeaketan autonomia duten atalak. Adibidez, demagun enpresa batek 3 produktu-multzo ekoizten dituela: linea zuriko etxetresna elektrikoak (garbigailuak, lehorgailuak…), ordenagailuak eta linea marroiko etxetresna elektrikoak (telebista, musika-ekipoak…). Multzo horietako bakoitza enpresa horren negozio-unitate bat izango da.

3.2. Lehia-estrategiak: lehia-abantaila eta balioa sortzea

LEHIA-ABANTAILA: Enpresak lehiakideen aldean posizio hobea sortzeko eta hura sendotzeko garatu behar dituen barne-ezaugarrien multzoa da.

3.2.1. Balioa sortzea (Balio-katea, Merkataritzako marjina)

  • BALIO-KATEA: Tresna analitiko bat da. Bera baliatuz, jarduera bakoitzak azken produktuari zer balio eransten dion azter daiteke, bai eta zer kostu dituen ere, eta horrez gain, lehia-abantaila lortzeko iturriak zein diren identifikatzen da eta enpresaren garapenerako lehia-estrategia egokienak zein diren ere zehatz daiteke.

  • MERKATARITZAKO MARJINA: Produktu baten salmenta-prezioaren eta aleko kostuaren arteko aldea da.

3.2.2. Lehia-estrategiak (4)

Porterrek 3 motatako lehia-estrategia desberdintzen ditu:

  • DESBERDINTZE-ESTRATEGIA: Produktua lehiakideen produktuetatik nabarmen bereiztea da, edota produktu bakarra delako pertzepzioa sorraraztea. Hori lortuz gero, bezeroak gehiago ordainduko du produktu horren truke eta leialagoa izango da.
  • KOSTUETAN LIDERRA IZATEAREN ESTRATEGIA: Kostu baxuenetan ekoiztea da, lehiakideek baino prezio merkeagoa eskaini ahal izateko. Batzuetan, gainera, kostuetan liderra izatea lortuz gero, bada beste aukera bat: enpresak eskari handiko merkatu batean jarduten baldin badu, prezioa jaitsi beharrean prezioari eustea eta merkataritzako marjina altua lortzea.
  • ESPEZIALIZAZIO-ESTRATEGIA: Segmentazio handiko estrategia ere esaten zaio. Merkatuko segmentu batean arreta jartzea da, eta desberdintzeko edo kostuetan liderra izateko estrategiak aplikatzea.
  • LEHIAKIDEAK MERKATUTIK BOTATZEKO HELBURUA: Batzuetan hau ere izaten da, edo haien merkatu-kuota izugarri txikitzekoa. Prezio oldarkorrak (oso baxuak) aplikatuz lor daiteke, nahiz eta enpresak hasieran galerak edo merkataritzako marjina txikia izan dezakeen, baina, horretarako, ezinbestekoa da enpresak hori egiteko finantza-ahalmena izatea.

3.3. Enpresa ingurunea (Orokorra (5), Espezifikoa (5))

Ingurunea enpresaren elementuetako bat da:

  • Orokorra (5)
    • Faktore ekonomikoak
    • Faktore soziologikoak
    • Lege- eta politika-faktoreak
    • Ingurune teknologikoa
    • Ingurune ekologikoa edo ingurumen-ingurua
  • Espezifikoa (5)

    • Hornitzaileak
    • Bitartekariak edo banatzaileak
    • Bezeroak edo kontsumitzaileak
    • Lehiakideak
    • Finantza-bitartekariak
    • Lan-merkatua

3.3.1. Ingurunearen azterketa: AMIA metodoa (AMIA azterketa (Barnekoa – Kanpokoa))

AMIA azterketa: Enpresan eragina izan dezaketen faktoreak aztertzeko metodo bat da. Batetik, indarrak eta ahuleziak daude eta, bestetik, berriz, aukerak eta mehatxuak, unekoak zein etorkizunekoak.

  • Barne-azterketa: Enpresaren indarrak eta ahuleziak ebaluatzen dira: hau da, enpresak beste lehiakideekiko dituen indarguneak eta ahuleziak. Hain zuzen, enpresaren antolaketa aztertzen da, batez ere, eta lehiakideen antolaketarekin alderatzen. Adibidez, giza-baliabideak, kapitala, instalazioak, enpresaren irudia, produktua eta produktuaren banaketa aztertzen dira.
  • Kanpo-azterketa: Ingurunea aztertu behar da, bai ingurune orokorra bai espezifikoa, lehiakideekin alderatuta zer mehatxu eta aukera dauden jakiteko. Mehatxuak aztertu egin behar dira eta hauei aurre egiten saiatu beharko du enpresak, lehia-desabantailako egoeran ez egoteko. Aukerak, berriz, baliatu eta sustatu egin behar dira, enpresa merkatuan indartsu izateko.

Azterketa honek balio handia izaten du, gure negozioaren errealitatearen berri ematen digulako eta gure enpresaren posizionamendua zehazteko balio duelako; hau da, merkatuan eman nahi dugun irudia zehazteko.

Indarrak Ahuleziak
Barne-faktoreak
  • Ondo prestatutako giza-baliabideak
  • Helburu argiak
  • Punta-puntako teknologia edukitzea
  • Ekonomia-baliabideak izatea
  • Motibazio eta prestakuntza gutxiko langileak izatea
  • Helburuak oso argi ez izatea
  • Ekonomia-baliabide urriak
  • Zaharkitutako teknologia
Kanpo-faktoreak Aukerak Mehatxuak
  • Demografia-hazkundea
  • Merkatua hazteko zikloan egotea
  • Esportatzeko aukerak
  • Teknologia berriak agertzea
  • Lehiakide berriak agertzea
  • Ordezko produktuak agertzea
  • Bankuen interes-tasek gora egitea
  • Merkatua krisian egotea

3.3.2. Porterren lehia-indarrak (5)

400

LEHIA-INDARREN EREDUA edo LEHIA-NUKLEOAREN EREDUA:

  • ORDEZKO PRODUKTUEN MEHATXUAK: Faktore hauek mehatxu hori murritz dezakete:
    • Bezeroek zailtasunak izatea produktua ordezteko, edo produktua ordezteak kostu handiak izatea.
    • Produktuaren desberdintze-maila altua izatea
  • LEHIAKIDE BERRIEN MEHATXUAK: Sartzeko eta irteteko hesiak baldin badaude, lehiakide berriak sartzeko mehatxua txikiagoa izango da.
Motak Deskribapena
Sartzeko hesiak Enpresa merkatu berri batean posizionatzeko eragozpenak edo zailtasunak dira, eta merkatu horretan inbertitzea oso erakargarria ez izatea eragiten dute.
Irteteko hesiak Behin lehiakide berri bat merkatuan sartu ondoren, faktore horiek merkatutik erraz irteteko eragozten duten elementuak dira.
  • BEZEROEN NEGOZIAZIO-AHALMENA: Produktuen prezioan, kalitatean, produktuen entrega-epeetan eta ordaintzeko moduan eta epeetan.
  • HORNITZAILEEN NEGOZIAZIOA-AHALMENA: Produktuen prezioa, kalitatea, entrega-epeak eta ordaintzeko modua eta epeak.
  • LEHIAKIDEEN LEHIA-MAILA:
    • Lehia biziagoa da lehiakideak asko eta txikiak badira.
    • Lehiakideek oldarkorrago jarduten dute elkarren kontra, prezioen bidez, kostuak altuak badira.

Enpresa-inguruneko 5 faktore horiek aztertu ondoren, estrategia korporatibo bat adierazi ahal izango du, eta horren bidez, merkatuan duen posizioa eta bere negozioaren arrakasta-espektatibak egoki planifikatzeko aukera izango du.

3.3.3. Gizarte-erantzukizun korporatiboa

Gizarte-kostua

  • Bere jarduera egitean, enpresak zenbait gastu edo kostu ditu (lehengaien, argiaren, soldaten, lokalaren eta abarren kostuak); hau da, dirua gastatzen ari da, produktua saltzean berreskuratuko duen dirua.
  • Baina kostu horiez gain, GIZARTE-KOSTUA dago, enpresak bere jarduerak enpresaren parte ez diren beste pertsona batzuei kalteak eragin dizkienean eragindako kostua.
  • Gizarte-kostuak ahalik gehien murrizteko, legeak enpresak derrigortu egiten ditu instalazioak, makinak edo lan egiteko modua egokitzera, enpresak ingurunean eragiten dituen kalteak ahalik eta txikienak izan daitezen.

Gizarte-erantzukizun korporatiboa (GEK)

  • Enpresek gizarte- eta ingurumen-kezkak borondatez eta modu aktiboan txertatzea beren merkataritza-eragiketetan eta interlokutoreekin dituzten harremanetan, enpresaren lehia-egoera eta balio erantsia hobetzeko helburuarekin.
  • Enpresaburuen elkarteek ekintza asko egin ditzakete gauza asko hobetzeko; esaterako, lan-bizitzaren kalitatea, ingurumena, merkaturatze arduratsua egiteko marketina eta enpresa-etika hobetzeko.
  • Gizarte-erantzukizuneko jarduerak:
    • Enpresaren barruko jokabide-kodeak egitea.
    • Enpresako langileek familia-bizitza eta lan-bizitza bateragarri egin ahal izateko neurriak ezartzea.
    • Langileei prestakuntza ematea, enpresaren produktuen ekoizpenarekin lotutako ingurumen-alderdiei buruz.

Balantze soziala

  • Enpresak gizartea aintzat hartuta egindako jarduerak modu eskematizatuan jasotzen dituen dokumentua da. Borondatezkoa da, eta enpresaren tresna da gizarteari bere egoera sozialari eta ekonomikoari buruzko informazioa emateko, lan-baldintzak ere barne hartuta.
  • Informazioa honek gehiegizko gizarte-kostuak hautemateko balio beharko luke, eta giza-baliabideetan baliabide ekonomikoetan jartzen den adina arreta jartzeko.

Etika negozioetan

  • Hau definitzea subjektiboa izan daiteke, baina oro har jarduteko onartutako arau batzuk daude, zuzentasun moralean oinarrituak. Esate baterako, zintzotasuna; legeak eta ingurumena errespetatzea; zerga-betebeharrak eta bezeroekin, hornitzaileekin eta langileekin hartutako konpromisoak betetzea; eta informazio- eta kontabilitate-gardentasuna izatea.

3.4. Hazkunde-estrategiak

3.4.1. Enpresaren kokapena eta dimentsioa

Nazio-produktua

  • NP: Herrialde bateko egoiliarrek urtebetean edo ekonomia-ziklo batean ekoitzitako amaierako ondasun eta zerbitzuen guztizko balioa da.

Kokapena (9)

Enpresa kokatzeko leku egokia aukeratzeko, honako kanpo-aldagai hauek hartu behar dira aintzat:

  • Merkatuaren eskaria
  • Lehengaien hornidura
  • Lan-merkatua
  • Komunikabideak eta garraioa
  • Hornidurak
  • Eraikuntza-lanen eta orubearen kostua
  • Legedia
  • Inbertsioak eta finantziazioa
  • Eskualdearen ekonomia-garapena

Dimentsioa (Irizpideetako batzuk (8), Enpresaren helburuetako bat (2)

  • Irizpideetako batzuk:
    • Salmentak edo fakturazioa
    • Ekoizpen-ahalmen instalatua
    • Ekoizpen-bolumena
    • Lanean diharduten baliabideak, guztira
    • Baliabide propioak
    • Enpresaren plantila
    • Enpresak sortutako balio erantsia
    • Mozkin gordinak
  • Enpresaren helburuetako bat: HAZKUNDEA

Hasierako dimentsioa dena delakoa izanda ere, enpresaren helburuetako bat izaten da bere bizitzan ekoizpen-ahalmena handituz joatea; hau da, dimentsioa handitzea. Bi modu daude enpresak hazkundea izateko: batetik, barne-hazkundea izanik, eta bestetik, kanpo-hazkundea izanik.

    • BARNE-HAZKUNDEA: Enpresaren ekoizpen-ahalmena handitzea da.
    • KANPO-HAZKUNDEA: Honako hauen bidez lor daiteke: jada badauden enpresak erosiz, kontrolatuz edo haiekin bat eginez; beste enpresa batzuekin lankidetzan arituz, beste merkatu batzuetan sartzeko; edo beste enpresa batzuekin akordioak eginez. Herrialdeko merkatua kanpo-hazkunderako nahikoa ez bada, enpresek nazioartekotzera jotzen dute; hau da, atzerrian hedatzen saiatzen dira.

3.4.2. Barne-hazkundea (2)

Enpresak hazkunde-estrategiaren alde egiten duenean, lehenbiziko helburua barne-hazkundea izaten da. Horretarako, ekoizpen-ahalmena handitzea erabaki dezake produktu bera ekoizten jarraituz, edo, bestela, produktu eta zerbitzu gehiago ekoiztea aukeratu dezake, hau da, ekoizpena DIBERTSIFIKATZEA, merkatu berriak lortzeko.

  • ESPEZIALIZAZIOA: Marketin-estrategiak jarri beharko ditu martxan, gehiago saltzeko. Hauek izan daitezke horietako estrategia batzuk: prezioa aldatzea, produktuaren edukiontzia aldatzea, produktua erakargarriagoa izateko; produktuaren ezaugarriren bat aldatzea; eta produktua merkatuko beste segmentu batzuetan sartzen saiatzea. Esate baterako, haurrek soilik jaten duten jogurt bat helduek ere jatea lortzen saia daiteke enpresa. Estrategia horri deritzogu espezializazioa.
  • DIBERTSIFIKAZIOA: Aukera hau eginez gero, enpresek, oro har, jatorrizko produktuarekin nolabaiteko lotura duten ondasunak ekoitzi ohi dituzte, produktu osagarriak deritzenak. Izan ere, enpresak jada badu produktu berria sartzeko merkatuari buruzko informazioa, eta, horrenbestez, badu lehiakideekiko lehia-abantaila bat. Estrategia hori izango da dibertsifikazioa.

3.4.3. Kanpo-hazkundea (Bat-egite purua, Xurgapen bidezkoa bat-egitea, Partaidetza, Lankidetza, Klusterrak, Joint-ventureak, Trustak, Kartelak, Holdinga)

Barne-hazkundea nahikoa ez denean, enpresak kanpo-hazkundera jotzen dute. Mota askotakoa izan daiteke:

  • BAT-EGITE PURUA: Sozietate batzuk elkartzean datza, beste sozietate bat, berria, sortzen delarik eta aurrekoak desegin egiten dira, ondare bakarra eratuz.

333

  • XURGAPEN BIDEZKO BAT-EGITEA: Enpresa batek beste bat erosi (xurgatu) egiten du; bestea deuseztatu egiten da, eta haren ondarea enpresa erosleak bereganatzen du.

111

  • PARTAIDETZA: Enpresa batek beste enpresa baten kapital sozialaren zati bat erosten du, enpresa hori mendean hartzeko, guztiz ala neurri batean, bakoitzak bere izaera juridikoari eutsiz. Kontrola erabatekoa izan daiteke, kapital sozialaren % 80 baino gehiago erosi badu; gehiengokoa, % 50 baino gehiago erosi badu; eta gutxiengokoa, % 50 baino gutxiagoko partaidetza bada.

444

  • LANKIDETZA: Oinarria enpresa independenteen arteko harreman bereziak dira; akordioen bidez, enpresak lankidetzan aritzen dira helburu komunak lortzeko baliabideak eta informazioa partekatzeko, kostuak eta arriskuak gutxituz.

555

  • KLUSTERRAK: Ekonomia-sektore jakin batean interesa duten enpresen, erakundeen eta unibertsitateen kontzentrazio geografikoak dira. Negozio bereko enpresa-taldeak, antzeko erronka estrategikoak dituztenak. Ohikoak dira klusterrak zenbait sektoretan: adibidez, automobilgintzan, informazioaren teknologien sektorean edo farmazioa-sektorean. Izan ere, klusterrak enpresa-estrategiak dira eta aukera ematen diete enpresaburuei, bakarka zein talde gisa, lehiakorrago izateko lankidetzan aritzeko.
  • JOINT-VENTUREAK: Bi enpresen edo gehiagoren arteko akordioak dira, non biek kapitala edo beste aktiboren bat jartzen duten. Oro har, herrialde desberdinetako enpresen artean egiten dira, enpresetako batek ondo ezagutzen ez duen herrialde batean jardun nahi duenean. Atzerriko enpresak kapitala eta teknologia jartzen du, eta tokiko bazkideak, berriz, tokiko merkatuari eta merkatu horretan sartzeari buruzko jakintza jartzen du, batez ere.
  • TRUSTAK edo KONTZENTRAZIO BERTIKALAK: Enpresa-multzoak dira, denen artean ekoizpen-prozesuko fase guztiak hartzen dituztenak, kostuak murrizteko eta merkatuan nagusi izateko. Trustaren benetako adibide bat Repsol petrolio-enpresa da, prozesuaren fase guztien gaineko kontrola baitu; petrolio-produktuen esplorazioa, erauzketa, finketa eta salmenta.

666

  • KARTELAK edo KONTZENTRAZIO HORIZONTALAK: Ekoizten sektore bereko enpresa-elkarteak dira. Merkatuaren gaineko kontrola dute, ia erabateko, eta ados jartzen dira prezioetan eta salmenta-estrategiatan. Kartelen adibide klasikoa LPEE da, lurralde petrolio-esportatzaileen kartela.

777

  • HOLDINGA: Enpresak antolatzeko beste modu bat da. Enpresa nagusi batek beste enpresa batzuetako akzioak eta partaidetzak erosten ditu eta enpresa horiek kontrolatzen ditu. Zuzendaritza-estamentu bakarra dute. Holdingen abantaila bat da zenbait sektore kontrolatzen dituztela. Zerga-abantailak edo -eraginkortasuna bilatzeaz gain, kapitalen eraginkortasun handiagoa lor daiteke, sozietate guztien emaitza kontsolidatuak enpresa bakoitzarenak baino hobeak badira.

3.5. Nazioartekotzea: multinazionalak (Globalizazioa, Nazioartekotzea)

Gaur egun ez dago herrialde buruaskirik eta, beraz, den-denek trukatu behar dituzte produktuak.

  • GLOBALIZAZIOA: Herrialdeen arteko ekonomia-harremanen hedapena, mundu-ekonomia sortzeko adinakoa, non parte hartzen duen ekonomia bakoitza besteen mende dagoen.
  • NAZIOARTEKOTZEA: Nazioarteko merkatuetara irekitzeari deritzo. Enpresek dimentsioa handitu behar dute merkatu berrietan jarduteko eta hori lortzeko modu bat nazioartekotzea da.

3.5.1. Nazioartekotze-prozesua (Motak (3) – Arazo posibleak (7))

  • Motak (3): Nazioartekotzeko, enpresek zenbait estrategiaren artean aukeratu dezakete:
    • NAZIOARTEKOTZE MULTIDOMESTIKOKO ESTRATEGIA:
      • Jarduten duen herrialde guztietan antolaketa deszentralizatzen du. Hau da, enpresak antolaketa egokitzen du filialak kokatuta dauden herrialde bakoitzerako, tokian tokiko premiak kontuan hartuta.
      • Sarritan, bertako langileak kontrolatzen dira enpresa kudeatzeko, eta filialeko zuzendariak nolabait independenteak dira egoitza zentraleko zuzendariekiko.
      • Jabetza bera duten enpresa nazionalek osatutako multzoa da.
    • NAZIOARTEKOTZE GLOBALA:
      • Jarduten duen herrialde guztietarako baliabide globalak zentralizatuz saiatzen da enpresa lehia-abantaila bat lortzen, eta administrazio osoa enpresaren jatorrizko herrialdetik egiten da. Gehinetan, filialen kudeatzaileak eta zuzendariak enpresa nagusiaren jatorrizko herrialdekoak izaten dira.
      • Filialen independentzia-maila eta estrategiak edo produktu berriak proposatzeko ahalmena txikia da.
      • Produktu eta marka guztiak berdinak dira herrialde guztietarako.
      • Filialak banaketa-kanal hutsak izaten dira.
    • NAZIOARTEKOTZE TRANSNAZIONALA:
      • Ekoizpen- eta salmenta-estrategia guztiak erabiltzen dira, nondik datozen kontuan hartu gabe.
      • Filial bakoitzari egokitu dakioke eginkizun garrantzitsuren bat, merkataritza-esparruan, berrikuntzan edo beste edozein esparrutan, eta jarduten den herrialde bakoitzaren abantailak eta premiak baliatu, eskala-ekonomiak lortzeko eta, beraz, kostuak murrizteko.
      • Eredu honetan, aurreko bi estrategiak uztartzen dira nolabait, filial oro bihur daiteke-eta enpresa koordinatzaile globala une batean edo bestean.

Beraz, enpresa multidomestikoan filialen jarduna independentea da; globalean, enpresa nagusiarekiko mendekoak dira; eta transnazionalean, modu independentean jarduten dute.

  • Arazo posibleak (7):
    • Jardun behar den merkatuari buruzko informazio falta.
    • Enpresan langile kualifikatuak ez izatea.
    • Enpresako langileek aldaketekiko mesfidantza izatea.
    • Alde kultural eta psikologikoak. Ziurrenik, ingurune kulturala ez da jatorrizko enpresak jarduten duen ingurune berdina.
    • Kontsumitzaile berrien gustuak egungo kontsumitzaileen gustuekin bat ez etortzea.
    • Negozio-jardunbide desberdinak; hornitzaileekin, erakundeekin, bezeroekin, kontsumitzaileekin, langileekin eta abarrekin jarduteko modu desberdina.
    • Beste legedi batera egokitu behar izatea.

3.5.2. Enpresa multinazionalak (Def, Kokapenerako arrazoiak, Osaketa (2), Ezaugarriak (6))

  • Def: Ekoizpen-ahalmen handia duten merkataritza-sozietateak dira, edo merkatu berrien bila dabiltzan enpresen kontzentrazioen edo bat-egiteen bidez sortutakoak. Merkatu hauek ez daude enpresaren jatorrizko herrialdean bertan.
  • Kokapenerako arrazoiak: Herrialdea aukeratzerakoan, merkatua aztertzeaz gain, badaude enpresak herrialde batean edo bestean kokatzera bultzatzen dituzten arrazoiak. Adibidez, garapen-bidean dauden herrialde batzuetako gobernuek abantaila asko -ekonomikoak, zerga-alorrekoak edo lan-arlokoak (lanaren kostua)- eskaintzen dizkiete enpresei, enpresentzat lagungarria delako, eta enpresak kokatuz gero, herrialderako garapena ekarriko dutelako. Baina, funtsean, inbertitzeko eta leku egokia aukeratzeko erabakian, enpresaren errendimenduak izango du eragin handiena; hau da, lortu nahi diren etekinek.
  • Osaketa (2): Multinazionalak enpresa-multzoak dira. Horietako bat ENPRESA NAGUSIA da, eta jatorrizko herrialdean jarduten jarraitzen du; gainerakoak, enpresa nagusiaren FILIALAK dira, jatorrizkoak besteko herrialde batzuetan daude, eta hartu-emanak izaten dituzte elkarrekin.
  • Ezaugarriak (6)
    • Multzo osoaren (enpresa nagusia+filialak) emaitzei esker, ELKAR KONPENTSATZEN dira eta oreka lortzen dute. Merkatuan eusteko ahalmen handia dute eta, beraz, nolabaiteko abantaila dute gainerako enpresen aldean.
    • Puntu-puntako TEKNOLOGIA dute.
    • Haien EGITURAn, enpresa nagusia taldeak jarraitu beharreko estrategia zehaztea arduratzen da, eta plangintza- eta kontrol-jarduerak egiten ditu; filialak, berriz, taldeko ekoizpen-jarduerez arduratzen dira, enpresa nagusiak adierazitako irizpideei jarraituz.
    • Oso handiak direnez, merkaturatzen dituzten ondasun eta zerbitzuetan ESKALA-EKONOMIAk lortzeko aukera dute.
    • Gainera, TAMAINAri esker, berebiziko garrantzia izaten dute jarduten sektorean.
    • Enrpesa nagusiak filialen gaineko ZUZENEKO KONTROLA izan dezake, edo ZEHARKAKOA, haien kapital sozialean partaidetzen izanda.

3.5.3. Deslokalizazioa (Per capita errenta, Kostuak esternalizatzea, Def, Arrazoiak (2), Ondorioak (2), Balorazioa, Birlokalizazioa)

  • PER CAPITA ERRENTA: Herritarren errenten neurri orokor bat da; hain zuzen, familiak jasotzen duten BPG-aren zatia. Per capita errenta kalkulatzeko, herrialde baten errenta nazionala zati biztanleen kopurua egiten da.
  • Kostuak ESTERNALIZATZEA, AZPIKONTRATATZEA edo OUTSOURCING: Zenbait enpresak ekoizpenaren zati bat soilik deslokalizatzen dute edo kontratatzen dute kanpoan, kostuak murrizteko xedean. Prozesu horri deritzo.
  • Def: Ekoizpena beste herrialde batera aldatzea erabakitzen duten enpresak daude. Oro har, garapen-maila txikiagoko herrialdeetara aldatzen dute ekoizpena, jatorrizko herrialdea baino soldata txikiagoak ordaintzen diren herrialdeetara, kostuak minimizatzeko asmoz.
  • Arrazoiak (2)
    • Kostuak minimizatzean, enpresek lehiakideek baino merkeago ekoiztea eta lehiakorragoak izatea lortzen dute, merkeago saldu ahal izango dutelako. Deslokalizatzean, enpresak, lehenik eta behin, kostuak murriztu nahi ditu, baina nora joan erabakitzerakoan, beste faktore batzuk ere aztertu beharko ditu: herrialde horren azpiegiturak, legedia, politika-egonkortasuna, hazkunde-aukerak…
    • Batzuetan, enpresak ingurumen-legedia saihesteko deslokalizatzen dira, jatorrizko herrialdekoa zorrotzagoa delako, eta ingurumen-eragin izugarri handiak sortzen dituzte joaten diren herrialdeetan.
  • Ondorioak (2)

Deslokalizaioan, bi egoera hauek gerta daitezke:

    • Enpresak jatorrizko herrialdeko ekoizpen-instalazioak guztiz ixtea.
    • Enpresak jatorrizko herrialdean neurri batean ekoizten jarraitzea, nahiz eta ekoizpen hori asko murriztu eta ia hutsala izan daitekeen.
  • Balorazioa: Batean zein bestean, deslokalizazioak oso eragin negatiboa izaten du jatorrizko herrialdean, langabeziak eta desinbertsioak gora egingo baitute, eta kaltegarria izango da eskualdeko edo herrialdeko ekonomiarako. Helburuko herrialdean kontrakoa gertatzen da: inbertsioak egiten dira eta enplegua sortzen da, eta onuragarria da hango biztanleentzat (ekonomiari dagokionez, behintzat).
  • BIRLOKALIZAZIOA: Deslokalizazioaren kontrako fenomenoa da. Lehiakortasuna ingurune hurbilean ekoizpen-jarduerak eginez lortzea, bertako langile kualifikatuak eta inguru hurbileko hornitzaileak erabiliz.

3.6. Enpresa txiki eta ertainak (ETEak) (Irizpidea – Garrantzia – Kapitala – Ezaugarriak (7))

  • Irizpidea: Enpresak sailkatzeko irizpide bat baino gehiago badago ere, enpresa bat txiki eta ertainen taldekoa den jakiteko, LANGILEEN KOPURUARI edo FAKTURAZIO-BOLUMENARI erreparatzen zaio. Enpresa TXIKItzat jotzen dira 50 langiletik behera eta urteko 5 milioi eurotik beherako fakturazioa duten enpresak. Enpresa ERTAINek, berriz, 50 eta 250 langile artean dituzte, eta urteko 5 eta 10 milioi euro arteko salmentak.

  • Garrantzia: Enpresa-multzo horretakoak dira estatuko enpresen eta Euskadiko enpresen % 98 baino gehiago.
  • Kapitala: Normalean, enpresa txiki eta ertainetan, kapitala pertsona bakar batena edo bazkide gutxi batzuena izaten da.

  • Ezaugarriak (7):
    • Enpresa-prestakuntza urria, staff (aholkularitza) gutxi.
    • Finantza-ahalmen urria.
    • Langileen kualifikazioa eta prestakuntza tekniko urria, eta zahartze teknologikoa.
    • Antolaketa malgua.
    • Langileen integrazioa.
    • Merkatu INTERSTIZIALetan garatzea: zenbait alderditan, enpresa txiki eta ertainek enpresa handiek baino hobeto jardun dezakete; adibidez, produktua merkaturatzean, bezeroarekin harreman hurbilagoa izaten dute: Ordenagailu-ekoizleak tamaina handiko enpresak dira, eta sarritan oso urrutiko herrialdeetan daude kokatuta. Ez dira oso eraginkorrak saldu osteko zerbitzuak eta mantentze-zerbitzuak emateko, azken kontsumitzailetik gertu egin behar baitira. Zerbitzu horiek merkatu interstizialaren adibide dira.
    • Enplegu sortzaileak dira.

A- Globalizazioaren eragina enpresa txiki eta ertainetan

Globalizazioaren prozesua MUNDU-EKONOMIA sortuz joan da, apurka-apurka. Ekonomia horretan, herrialde guztien ekonomiek gero eta mendekotasun handiagoa dute gainerako herrialdeen ekonomiekin. Globalizazioaren ondorioz, enpresak dimentsioa handituz HAZTEN saiatu dira, merkatu global hori hornitu ahal izateko.

Globalizazioaren eraginez, enpresa batzuk (ENPRESA TXIKI ETA ERTAINAK, batez ere) NAZIOARTEKOTZETIK KANPO geratu dira, ez dutelako behar besteko esportatze-ahalmena lortu.

2. gaia

4. gaia

Advertisements
 

Erantzunak itxita daude.

 
%d bloggers like this: